前幾天，某省移動(dòng)公司和某移動(dòng)參股的合資公司，聯(lián)合搞了一個(gè)活動(dòng)，為私家車主手機(jī)免費(fèi)安裝ETC設(shè)備，然后用話費(fèi)支付還返通行費(fèi)。

這個(gè)活動(dòng)的資源與優(yōu)惠都很給力，也通過很多渠道進(jìn)行了營銷推廣，小伙伴的參與都很積極。但沒想到，還是出了問題。

一個(gè)朋友完成了手機(jī)驗(yàn)證和話費(fèi)支付等操作，卻發(fā)現(xiàn)沒有了下文：沒有任何方式和地方，告訴他怎么領(lǐng)ETC的卡和設(shè)備，而且留下的三個(gè)咨詢電話，也都打不通。

這位朋友十分暴怒，怒斥中國移動(dòng)搞欺詐。

中移動(dòng)查了半天，終于搞明白原因：相關(guān)的信息是通過短信告知，但短信晚到了一個(gè)半小時(shí)；另一方面，商戶客服準(zhǔn)備不夠充分，座席線路過少，所以客服電話也打不通，讓用戶以為被騙了。

用戶從網(wǎng)上提出申請(qǐng)，完成了業(yè)務(wù)受理的每一步操作，收到短信開通的通知，這是一次完整的受理流程。而讓用戶以為是欺詐，主因是短信的延遲，次要原因是用于服務(wù)保障的電話打不通。

由此可見：在整個(gè)流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)故障，都可能導(dǎo)致整個(gè)流程失敗，前功盡棄；而保障環(huán)節(jié)沒有發(fā)揮作用，更有可能導(dǎo)致客戶崩潰的效果。

另一方面，流程鏈條越長(zhǎng)，出錯(cuò)的概率也就越大。

以這個(gè)營銷活動(dòng)為例，用戶操作復(fù)雜，系統(tǒng)間多次交互，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)同配合；而為追求時(shí)間，還沒有全面驗(yàn)證質(zhì)量，沒完成端到端的完整測(cè)試，業(yè)務(wù)就“帶病上線”。

業(yè)務(wù)流程如此，企業(yè)內(nèi)部的管理流程其實(shí)也一樣。

如果，企業(yè)內(nèi)部各部門只依照職責(zé)劃分各自為戰(zhàn)，那么本位主義以及權(quán)力欲望作祟，就會(huì)形成一個(gè)個(gè)老死不相往來的“衙門”。

認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)的企業(yè)，會(huì)積極推行流程管理，從職能化運(yùn)作變?yōu)榱鞒袒\(yùn)作，對(duì)關(guān)鍵流程及流程責(zé)任人進(jìn)行明確，來提高企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

與業(yè)務(wù)流程一樣，企業(yè)的管理流程也不宜過長(zhǎng)，否則內(nèi)部扯皮導(dǎo)致效率低下的局面，將更加突出。

與業(yè)務(wù)流程一樣，基于木桶原理，在完整流程的諸多環(huán)節(jié)中，如果某個(gè)環(huán)節(jié)效率能力低下，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的低效。

有的企業(yè)在BPM（業(yè)務(wù)流程管理）的基礎(chǔ)上進(jìn)行BPR（業(yè)務(wù)流程再造），把完整的流程拆解為各個(gè)環(huán)節(jié)，就可以通過各環(huán)節(jié)的組裝方式，滿足企業(yè)對(duì)流程靈活性的要求。

另外，還可以把流程中某個(gè)環(huán)節(jié)拿出來推行集中化，降低成本。

這種設(shè)計(jì)提高了流程的應(yīng)變能力，但同時(shí)因?yàn)榱鞒套冮L(zhǎng)，可能產(chǎn)生新的問題：環(huán)節(jié)的疊加導(dǎo)致可能產(chǎn)生故障的節(jié)點(diǎn)增多；原本緊湊的流程被拆散，需要多個(gè)系統(tǒng)交互才能完成，流程變得冗長(zhǎng)不順暢，效率降低，風(fēng)險(xiǎn)加大。

越大的企業(yè)，越重視流程化管理，在運(yùn)作過程中不斷地調(diào)整和優(yōu)化，使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。

無論是業(yè)務(wù)流程還是管理流程，設(shè)計(jì)的時(shí)候既要考慮靈活性，又要關(guān)注整體效率，流程流得不順暢，就會(huì)給你添堵。

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